[한국강사신문 윤종세 칼럼니스트] 실제 기업 사례를 기반으로 조직 내 역동을 분석해보려 한다. 본 사례는 교육적 목적으로 출강 기업 사례 등을 종합해 예를 들기 위해서 편집된 사례로 본 사례에 등장하는 소속팀, 직함, 유형, 척도별 점수는 실제와 무관함을 밝힌다. A사는 정보 통신 관련 외국계 기업 사례들을 종합한 가상의 기업이다.

강사양성아카데미에서 강사양성과정 과정을 수강하게 되면 커리큘럼 중 교수학습설계법을 필수적으로 학습하게 된다. 교수학습설계에서 가장 중요한 것은 좋은 강의를 위해서 사전에 교육담당자와 소통하면서 최대한 많은 정보를 사전에 파악하는 것이다. 보통 취합하는 정보는 강의 진행 목적과 목표, 교육담당자의 의도, 교육대상자들의 나이대, 성별, 인원수, 강의 시간대, 강의 장소의 크기, 강의 장소의 세팅 상태 등이 있다.

MBTI를 비롯하여 에니어그램, DISC 등 다양한 성격심리검사 강의를 진행할 때도 마찬가지다. 사전 검사를 기반으로 하는 성격심리검사 강의는 강의 전에 교육대상자들의 성격진단검사 프로파일을 미리 분석할 수 있기에 교수학습설계에 상대적으로 유리하다. 일반적으로 사전 진단검사 프로파일을 취합하게 되면 일단 가장 먼저 외향형과 내향형의 비율을 참고하는 편이다. 참가자들의 외향형과 내향형 비율에 따라서 콘텐츠 구성과 비중을 다르게 해야하기 때문이다.

MBTI 강의 요청의 70%는 2시간 이하 강의다. 짧은 강의에 특성상 교육대상자들과 깊은 라포 형성을 할 시간이 충분하지 않은 편이다. MBTI 강의의 경우 사전 온라인 검사로 검사 시간을 줄이더라도 2시간 안에 라포 형성부터 선호지표, 통계 기반 조직 간/조직 내 역동 분석까지 하는 것은 쉽지 않다.

하지만 외향형의 비율이 높다면 강사에게 반응을 잘해줄 확률이 상대적으로 높아서 라포 형성에 필요한 강사의 초반 에너지와 강의 시간의 투입량을 줄일 수 있다. 손을 들거나 옆 사람과 대화를 나눠야 하는 참가자들의 에너지를 활용한 스팟 프로그램도 상대적으로 부담없이 구성할 수 있다. 결론적으로 외향형 비율이 높으면 라포 형성 역할을 하는 스팟의 활주로가 상대적으로 짧더라도 가속이 잘 붙어서 안정적으로 강의가 비행 궤도에 오르게 된다.

반면 교육대상자들 중 내향형의 비율이 높다면 상대적으로 초반에 의사를 구체적으로 표명 해야 하는 ‘질문’ 이나 ‘퀴즈’ ‘맞춰보세요’ ‘손들어보세요’ 식의 라포형성 방식으로 지양해야 할 필요가 있다. 20점 이상의 선호 분명도 지수인 외향형 강사의 경우 평소처럼 강사소개를 했는데 반응이 적고 예상만큼의 에너지 리턴이 없다면 당황할 수 있다. 당황한 나머지 억지로 텐션을 일으켜서 참가자들을 끌고 가려고 할 수 있다. 그렇게 해서 교육대상자들의 마음에 불을 지필 수 있다면 다행이다.

만약 그 시도가 실패로 돌아간다면 교육대상자들에게 “오늘은 반응이 평소 같지 않네요”라고 자기도 모르게 가스라이팅을 하거나 본인이 교육대상자들에게 고정관념을 가진 채로 강의를 시작할 수도 있다.

이번 조직 분석은 외향형과 내향형 선호지표 관점에서만 해석해보겠다. 본 사례의 경우는 참가인원은 11명으로 적다. 인원이 너무 적은 경우는 에너지 양이 너무 적어서 역동이 잘 일어나지 않거나 인원이 많을 비해서 반응이 썰렁하다고 느낄 수가 있다. 하지만 인원수는 적으나 총인원의 91%가 외향형이다. 그렇다면 반응에 대한 부담 없이 강의를 준비할 수 있다고 가정할 수 있다. 또한, 서로 대화를 나누면서 할 수 있는 활동과 워크샵을 진행해도 무난하겠다고 가정해볼 수도 있다.

다시 조직 역동 분석으로 돌아와서 분석해보자. 총인원 중 외향형의 비중은 91%이며, 대표는 선호 분명도 지수 30점 만점에 30점이다. 그렇다면 외향형의 끝판왕인 대표는 외향형을 구성하는 5가지 다면 척도 ‘능동성’ ‘표현적’ ‘다양한 관계’‘활동적’ ‘열성적’ 속성을 모두 활발하게 생각한다고 가정할 수 있다. 일단 최상위 리더십이신 대표가 외향형 만점이기에 ‘내향형’에 대한 고정관념이 있을 확률이 높다고 볼 수 있다.

보통 사람들은 자신의 성향과 시각을 기준으로 타인을 평가하는 경향성이 있다. 게다가 내향형은 지원팀의 J차장 1명 밖에 없는 것으로 보아 채용단계에서 외향형을 인재상과 결부했을 확률이 높다고 가정할 수 있다. 채용 과정 및 면접 장면에서 외향형 높은 가점을 주거나 내향형에 대해서 긍정적인 평가를 주지 않을 수도 있다.

또한 외향형 선호 분명도 지수가 4점인 영업팀 C 이사는 검사 결과상으로는 외향형으로 나왔지만 실제로는 내향형일 수도 있다는 가정을 해야할 필요도 있다. 여기서는 2가지 가정이 가능하다. 첫 번째는 회사와 영업팀의 특성상 높은 수치의 외향형이 다수이기에 사내에서는 다른 사람에 비해서 외향형의 모습이 뚜렷하게 드러나지 않을 수 있다. 실제 현장에서는 외향형의 모습을 사내보다 좀 더 뚜렷하게 보여줄 가능성도 있다.

두 번째는 실제로는 내향형이지만 영업팀의 특성상 외향형을 최대한 사용해야 하는 의무감과 직무특성, 팀 분위기가 반영된 결과일 수 있다. 이와 같은 경우에는 실제 퇴근 후의 모습을 관찰할 수 있다면 좀 더 정확하기 파악할 수 있을 것이다.

기술팀의 H 차장 같은 경우는 외향형이 28점이고 나머지 선호지표는 감각형 2점, 감정형 3점, 판단형 3점 정도 약간의 지표를 보이고있다. 이런 경우는 ‘외향형’ 선호지표만큼은 포기할 수 없다는 것을 상징한다. 상대적으로 다른 나머지 3개 선호지표의 감각, 직관, 사고, 감성, 판단, 인식은 맞춰나가는 편이라고 가정할 수 있다. 이런 경우 영업스타일이 영업 대상자와 함께 하는 시간을 많이 하되, 판매라는 영업 목적을 명확하게 드러내지 않을 수 있다. 과장을 보태자면 상대방이 먼저 “카탈로그를 달라, 얼마냐?” 등을 질문을 하게 만드는 스타일이라고 가정할 수도 있다.

오늘은 외향형과 내향형의 관점에서만 MBTI 통계지표를 기반으로 조직을 분석해보았다. 보통 리더가 포기하지 못하는 선호도는 그 조직의 방향성이 되는 경우가 많다. 대표가 외향형 30점이 유지되는 동안은 이번 사례의 A사는 내향형의 가치가 외향형에 비해서 상대적으로 평가 절하될 수 있다. 이런 경우에는 보통 내향형에 대한 오해를 풀어드리고 외향형의 강점과 외향형과 소통하는 방법 등에 대해서 따로 배워보는 시간을 가지는 걸 추천하는 편이다.

여러분들의 조직의 외향형과 비율을 어떠신지 그 분포가 궁금하다. 모든 조직에서 외향형 내향형 서로의 소통방식을 이해하고 존중하며 서로의 강점을 살리는 날이 오길 기대하게 된다. 다음 칼럼에서는 감각형과 직관형에 대한 오해를 풀고 제대로 이해해보는 시간을 가져보도록 하자.

윤종세 칼럼니스트는 현재 더봄교육디자인연구소를 운영하고 있다. 한국MBTI연구소 일반강사, 한국에니어그램연구소 전문강사 12기로 활동하고 있으며, 네이버 에니어그램, MBTI 부문 N-expert로 활동 중이다. 현재 대기업이나 외국계 기업, 공공기관에서 MBTI와 에니어그램 버크만 검사 등 10가지 성격심리진단검사 등을 활용해서 팀별·팀간 조직 역동을 분석하고 협업하는 성장 전략 워크샵을 진행하고 있다.

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