[한국강사신문 우성민 칼럼니스트] 누군가 내게 대표로서 가장 보람될 때가 언제냐고 묻는다면, 나는 성장하는 직원들을 볼 때 뿌듯함을 느낀다고 대답할 것이다. 우리 회사에 와서 외모가 단정해진 직원, 취미활동을 시작한 직원, 학원에 다니는 직원 그리고 삼삼오오로 모여 맛집을 다니는 모습까지도 사랑스럽다. 우리 회사를 통해서 보다 많은 직원들이 먹고 살며, 그들의 생활이 좀 더 윤택해져 가는 모습을 볼 때 가장 큰 보람을 느낀다.

창업을 한지 삼 년여 시간이 흐르자, 창립 멤버들이 하나 둘 작은 집을 장만할 수 있었다. 당사자만큼 나 또한 기뻤다. 우리는 서로에게 축하인사를 아끼지 않았다. 사업하기를 잘 했다는 생각이 든 순간이었다. 시간이 좀 더 지나 5년차가 되었을 무렵 우리 회사는 급성장했다. 매출이 많이 올랐고 직원도 급격히 증가했으며 조직도 세분화되어 가기 시작했다. 그때 창립 멤버 한 명이 내게 이런 이야기를 했다.

“대표님도 집 사셔야죠.”

그랬다, 나는 당시까지도 집을 장만하지 못한 상태였다. 10여 평의 8천만 원짜리 다세대 주택에서 전셋집을 얻어 다섯 아이를 키우며 살고 있었다. 이러한 내 형편을 아는 창립 멤버들이 마음을 써주었지만, 나는 아직 때가 아니라고 생각했다. 그로부터 1년 후 사업이 지속적으로 성장함에 따라 나는 비로소 작은 집을 마련했다.

대표는 창립 멤버 중 항상 마지막이어야 한다고 생각한다. 급여도 그렇고 복지 혜택도 그렇다. 대표가 직원들, 창립 멤버들보다 우선해서 이익을 취하려 한다면 장수하는 기업이 될 수 없다는 게 내 생각이다.

기업이 성장하면 창립 멤버들이 먼저 대우와 혜택을 누리게 해줘야 한다. 나를 믿고 함께 해준 세월에 대한 보상이기 때문이다. 반면 기업을 운영하면서 발생하는 책임은 대표 혼자 감당해야 한다. 이러한 인식이 뒤바뀔 때 문제가 발생한다고 생각한다.

모 회사에서 신규 사업부를 신설하는 걸 본 적이 있다. 대표가 사업 영역을 넓히겠다는 야심찬 계획을 가지고 착수한 것인데, 팀장부터 부서원까지 한마음이 되어 열심히 일했다. 야근은 물론이고 주말 시간까지 쪼개가며 일에 매진했다. 하지만 처음 진출한 영역이라 일이 꼬이거나 잘못될 때도 많았다. 그때마다 대표가 아닌 팀장이 총책임을 지고 일을 수습했다. 다행히 위기를 잘 넘겼고 열심히 한 만큼 사업은 안정적으로 자리를 잡아갔다. 일이 잘 되니 대표의 얼굴엔 웃음꽃이 피었다.

“신규 사업이 자리를 잡으니 정말 좋으시겠어요. 그렇게 좋은 팀장과 직원들과 함께 하시니 다 대표님의 복입니다.”

“응, 좋지. 그런데 말이야. 이 사업은 그 부서가 만든 게 아니야. 다 내 아이디어야. 팀장이나 직원들이 한 게 뭐 있나? 다 내가 시키는 대로 했지.”

책임 있게 문제를 해결해야 하는 순간에는 나서지 않다가, 사업이 순항중일 때 나서서 모두 자신의 공으로 돌리는 대표의 말을 듣고 나도 모르게 얼굴이 찌푸려졌다. 그로부터 얼마가지 않아 그 회사 신규사업팀장은 사직했고, 팀원들도 거의 대부분 회사를 떠났다.

신규사업을 탄생시킨 원년 멤버들이 나가고 사업이 잘 될 리 없었다. 그 사업부서는 크고 작은 위기에 휘청거리던 끝에 폐지되고 말았다. 회사의 입장에서 새로운 성장 동력을 만들어내기 위해 신규 사업을 진행할 때가 있다. 회사를 창립하는 것까지는 아니어도 새롭게 사업을 시작하는 것이니 해당 업무를 맡은 직원들의 스트레스가 많고 업무 부담도 크다.

대표는 이들의 노고에 대한 감사의 마음을 담고 있어야 한다. 그리고 성공했을 때 반드시 그들에게 보상을 해줘야 한다. 공로에 대한 합당한 보상이 없다면 좋은 인재를 어떻게 붙잡을 수 있을 것인가? 세상에 자신의 노력을 알아주지 않은 회사 대표와 함께 일하고 싶은 사람은 없을 것이다. 감사의 마음을 그에 걸 맞는 보상으로 보여주는 것, 그것을 잊지 말아야 한다.

하지만 실제로 많은 벤처 기업, 중소기업 대표들은 자신의 창립 멤버들에게 차와 집을 사준다며 미래의 성공에 대한 금전적인 보상을 말로만 약속하는 경우가 많다. 멤버들을 감언이설로 꾀었다가 정작 회사가 성장했을 때 외면하는 것이다.

심지어 회사가 자금력이 풍부해지니 고액연봉의 외부 인재를 스카우트하고 창립 멤버를 내보내는 경우도 있다. 이러한 모습을 지켜보면서 나는 사업을 하면서 어떠한 약속도 하지 않겠다고 결심하게 되었고, 한번 입 밖으로 내뱉은 말은 책임지기 위해서 노력하고 있다. 대표의 말에 힘이 있으려면 실천하고 행동으로 보여주어야 한다.

네 번째 창업을 하고 하루하루 생존하기 위해 바빴을 무렵, 창립 멤버들과 공동 사무실 건물 앞 빈대떡 집에서 막걸리 한 잔을 하며 이런 대화를 나눈 적이 있다.

“대표님, 저희 회사 잘 되면 뭐 해주실 거예요”

“말뿐인 약속보다 행동이 더 중요하죠. 내가 어떻게 하는지 지켜봐줘요.”

나는 그때나 지금이나, 대표의 자리는 말이 아닌 행동으로 보여주는 자리라고 생각한다. 생각이 있다면 행동하되, 말이 앞서면 안 된다. 그리고 대표의 말과 행동의 중심에는 사람을 소중히 여기는 마음이 있어야 한다.

이는 한 기업이 오랫동안 명맥을 유지할 수 있는 중요한 요소이기도 하다. 오래 가는 기업은 사람을 소중하게 생각하는 기업이다. 회사를 위해 가장 애쓴 창립 멤버를 소중히 생각하지 않으면 그 어떤 직원도 아낄 수 없을 것이다. 너도나도 능력 있는 인재를 원하지만, 그들의 발걸음을 이끄는 것은 대표의 마음가짐과 책임 있는 행동이다.

※ 참고자료 : 우성민의 『어떻게 부자가 될 것인가 : 결국 성공하는 사람들의 경영학(스노우폭스북스, 2018)』

우성민 칼럼니스트는 네트론, 네트론 케이터링, 라오메뜨 3개 회사의 대표다. 대표저서로는 『어떻게 부자가 될 것인가 : 결국 성공하는 사람들의 경영학』이 있다. 가비아, 농림축산식품부 및 산업통상자원부 산하기관에서 ‘브랜드 마케팅과 판매전략’을 강의하고 기업, 대학원, 대학원 등에서 ‘흑(黑)수저 경영학’을 강연하고 있다. 또한 67년 전통, (주)쓰리세븐상사 온라인 판매전략 고문(허스키 뉴욕 외)을 맡고 있다.