[한국강사신문 김형환 칼럼니스트] “중소기업을 경영하는 경영자입니다. 모든 부서가 여건이 다르겠지만 유독 한 부서의 팀원들이 담당 부서장에게 불만이 많습니다. 소통도 안 되고 책임감도 부족하여 스트레스가 늘어나 심지어 그 부서장이 그만두었으면 한다고 상위 임원급에게 보고까지 했다고 하더군요. 서로간의 골이 깊어지고 받은 상처도 적지 않아 이 문제를 어떻게 해결해야 하는지 고민입니다. 사실 부서장이 갖고 있는 독단적이고 이기적인 좋지 못한 습관이 문제의 가장 큰 요인일 것이라고 생각합니다. 팀원들은 현재 단체행동까지 준비하고 있지만 부서장은 안하무인이라 회사입장에서는 복잡할 수밖에 없습니다. 사실 사업을 시작한 후 이런 관계상의 갈등은 처음이라 많이 당황스럽습니다. 교수님의 귀한 조언을 부탁합니다.”
심적으로 많은 불편을 갖고 계시리라 믿습니다. 한 두 명도 아니고 여러 명이 함께 일하는 조직에서 관계의 갈등은 결코 피해갈 수는 없습니다. 갈등의 문제가 없다고 해서 좋은 조직이라고도 볼 수 없습니다. 문제는 늘 어디에서든 따라오기 마련입니다. 관건은 있을 수 있는 갈등을 어떤 지혜로 해결하느냐가 차후 조직의 성장에 적지 않은 영향력을 준다는 사실입니다. 일방적으로 누구의 편을 드는 편파적인 결정보다는 객관적인 과정상 소통으로 해결책을 잘 만드셔야 좋은 선례가 될 것입니다. 몇 가지 조언을 드리겠습니다.
1. 객관적 사건 목록을 작성하라
오래된 시간 속에 얻은 서로간의 갈등은 본질보다는 감정으로 치닫기 쉽습니다. 불필요한 오해와 소문 그리고 선입관등이 문제해결을 하는데 있어서 오히려 장애가 될 수 있습니다. 서로간의 감정을 배제한 상태에서 각자 받은 상처의 핵심요인이 될 만한 사건 등을 객관적으로 각자 나열해 보는 것입니다. 가급적 시간 장소 이슈 등을 명확하게 기록하면 할수록 해결에 근접하게 됩니다.
특히 조직 내 관계는 단순한 인간관계라기보다는 서로간의 책임과 조건하에 이해관계로 얽매여 있다는 사실입니다. 그러므로 불명확한 감정적 표현보다는 팩트 위주의 사건목록을 상호 공유함으로 상대방의 입장을 먼저 이해할 수 있습니다. 사실 이렇게 구체화시키게 되면 그렇게 까지 마음상할 일이 아니었는데 그 상황과 시점이 충분히 오해를 만들 만한 환경이 될 수도 있다는 점을 알게 됩니다. 간혹 있을 수 있는 불공평한 일 처리에 있어서도 “팀장은 늘 그렇게 일방적이었습니다.” “저는 늘 팀장에게 무시당하며 일했습니다.” “매우 자존심이 상하게 하는 언어가 참을 수 없습니다.”라는 두리뭉실한 감정적 표현이 문제의 본질을 희석시킬 수 있다는 점입니다.
언제 어떤 업무에서 팀장의 구체적인 어떤 표현이 올바르지 못한다고 생각하는 지를 리스트업 함으로써 함께 일하기 힘든 대상인지, 사과 한마디에 돌이킬 수 있다든지 이후 시정이 가능한 상호 약속으로 해결이 되는지를 판단할 수 있을 것입니다. 대신 목록작성의 과정상에는 쌍방 접촉을 피하도록 하고 객관적이고 진실하게 작성하되 목록 하단에는 책임 있는 서명이 들어가야 합니다. 옳고 그름을 판단하기 전에 먼저 갈등요인의 구체적인 행동요인들을 드러냄으로써 우선적으로 갈등에 대해 쌍방의 책임 있는 태도를 갖게 하는 것이 중요합니다.
2. 당사자의 피드백 그리고 학습의 기회
이런 문제일수록 경영자는 차분하게 중립을 유지하는 것이 현명합니다. 누가 이렇다더라, 또 누군 저렇다더라에 휘말리기 시작하면 상처의 골은 계속 깊어질 수밖에 없습니다. 팀원과 부서장이 작성한 갈등의 목록을 중재자가 있는 자리에서 서로 교환하여 보도록 합니다. 누구의 잘잘못을 판단하는 것이 아니라 각기 다른 관점에서의 문제를 보도록 하는 것입니다. 어떤 항목은 이해가 갈 수도 있지만 절대 받아들이지 못하는 항목도 있을 수 있습니다.
하지만 의도는 판단이 아니라 학습에 두어야 합니다. “저렇게 생각할 수도 있다.” “내 행동이 그렇게 보일 수도 있다.”고 상대방의 생각을 인정하고 자신의 행동을 어떻게 바꿀 것인가를 학습자 관점에서 생각할 기회를 주어야 합니다. 세상에 완벽한 사람은 없습니다. 완벽하게 탁월해지기 위해 노력하는 과정의 기회가 더 중요합니다. 직장은 급여를 위해 다니는 곳은 아닙니다. 자신의 가치를 높이는 경험과 학습의 장소가 되어야 우리는 시간이 지나면 지날수록 더 탁월해 질것이며 그 탁월함이 조직에 강한 영향력을 주지 않겠습니까? 살아온 각자의 경험이 미완적 가치관이 되어 타인을 판단하기 쉽습니다. 그 경험의 틀을 키워 완성된 가치관을 만들기 위한 학습의 기회가 조직 생활에서 필요하지 않겠습니까?
3. 팀 내에서 함께 해결하도록 하라
문제의 요인도 상호 공유되었으며 각기 다른 관점의 차이도 인식되고 어떠한 노력을 해야 하는지에 대한 사고와 학습이 되었다면 이제 직접적인 해결을 하도록 더 큰 기회를 주어야 합니다. 팀이라는 공동체는 각기 다른 사람들이 하나의 목표를 위해 각자의 책임으로 몰입하는 공간입니다. 그러다 보니 갈등의 발생은 너무나 당연한 결과입니다. 단지 그 과정에서 마음의 상처를 얻었다는 것은 매우 가슴 아픈 일입니다. 그 일로 누구를 왕따시키고 제거하고 누른다고 해결되지 않습니다. 팀장과 팀원이 좀 더 자신들의 존재가치를 확인하고 비전을 공고히 하는 것이 중요합니다. 잘못된 것은 고치고 잘못한 것은 사과하며 성장의 기반을 만드는 것이 중요합니다. 이 모든 것이 총 리더인 경영자가 다시 개입하여 판단해주기 보다는 당사자인 본인들이 학습자의 관점에서 대화로 회복하고 차후 방지를 위해 해야 할 것과 하지 말아야 할 것 등의 행동강령을 명확히 해보는 토론의 과정이 필요합니다. ‘비온 뒤에 땅은 더 굳는다.’라는 말이 있습니다. 서로간의 험담시간이 길면 길수록 상처의 골이 깊으면 더 깊을수록 문제의 해결은 점점 멀어져 가게 될 것입니다. 하지만 문제를 해결하기 위한 고민의 시간은 길면 길수록 깊으면 깊을수록 단단히 성장하게 될 것입니다. 조직의 성장과 비례하는 것이 바로 문제의 크기 입니다. 섣부른 판단으로 문제를 피하기보다는 상호 다른 관점을 받아들이면서 해결과 학습에 몰입해보시면 어떨까요?
김형환 칼럼니스트는 한국능률협회컨설팅, 한국무역협회, 중소기업진흥공단에서 교수로 활동 중이며, 삼성, LG화학, 현대, 두산, SK, 서울시 창업스쿨 등에서 경영, 전략, 문제해결, 리더십분야 특히 CEO대상 비즈니스 리더십 컨설팅 분야를 개척했다. 특히 국내 유일의 중국민영기업을 대상의 중국어원어 경영과 리더십컨설팅과 교육을 진행하고 있다. 현재 한국경영리더십컨설팅 대표로 활발히 활동하고 있다. 저서로는 <CEO 위기보다 강해져라>, <1인 기업과 미래 트렌드>, <죽어도 사장님이 되어라>, <10분 자기경영>, <사람을 바꾸는 힘>, <몸값을 높이는 법>, <프로강사의 조건> 외 다수가 있다.