[한국강사신문 엄윤 칼럼니스트] 모 제약회사의 마케팅부서에 근무하는 김 부장은 최근 두둑한 인센티브를 받았다. 작년에 신제품 런칭이 성공적으로 이루어져 기대보다 많은 매출이 발생했기 때문이다. 이에 최고경영자는 전 직원에게 그간의 노력에 대한 보상과 격려차원에서 이익의 일정부분을 근속연수와 직급을 고려하여 배분했다. 물론, 김 부장도 상당한 보너스를 받았다. 하지만 왠지 서운한 마음도 동시에 가지고 있었다. 그 이유는 매출증가의 원인은 신제품의 성공적인 런칭이 있었기 때문이며, 신제품 런칭과정에서 몇 달 동안 겪었던 고생을 생각하면 다른 부서보다는 좀 더 높은 평가를 받아야 한다고 느꼈기 때문이다. 그러나 회사 전체적으로 보면 단지 마케팅부서만의 노력에 의해서가 아니고 훌륭한 런칭이 이루어지기까지는 제품개발부서, 생산부서, 지원부서들이 기업전체의 목표를 위해 서로 노력한 결과이기 때문에 어느 한 부서의 성과로만 단정 지을 수도 없다.

대부분의 기업이 조직 내 동기부여와 사기를 진작시키기 위해서 나름대로의 성과보상체계를 가지고 있다. 하지만 합리적인 기준에 따른 보상제도는 조직의 사기를 진작시키는 좋은 도구임에 틀림없지만 공정하지 않다면 오히려 종업원의 사기를 저하시킬 수도 있다. 그렇다면 조직 내 부문들의 성과는 어떠한 기준을 적용하고 어떤 방법으로 평가해야 적절한 것인가?

기업조직은 그 역할에 따라 여러 가지 부문으로 분류할 수 있다. 예를 들어 직접 제품생산에 관여하는 제조부문, 판매를 담당하는 판매부문 그리고 본사 관리부문으로 구분할 수 있다. 만약 올해 기대이상의 판매증가를 통해서 이익이 발생하여 조직구성원에게 이익의 일부를 배분하고자 한다면 어떠한 기준으로 배분하여야 할 것인가? 가장 손쉬운 방법 중 하나는 전 직원이 모두 힘을 합하여 달성한 성과이기 때문에 총 이익을 전 구성원에게 균등하게 배분하는 것이 될 것이다. 그러나 이러한 방법이 과연 합리적인 방법일까?

보는 관점에 따라 달리 생각해 볼 수 있다. 왜냐하면 전 직원이 모두 회사전체의 이익을 위해서 노력하였기 때문에 모든 성과를 균등하게 배분하는 것이 옳은 방법일 수 있지만, 기업이라는 조직은 서로 다른 역할들이 유기적으로 연결되어 있기 때문에 그 역할에 따른 성과를 별도로 집계할 수 있다면 보다 합리적이고 타당한 성과평가가 이루어질 수 있기 때문이다.

기업은 규모의 확대와 다양화에 적응하기 위해서 조직을 여러 개의 하부조직으로 재구성하고 최고경영자에게 집중되어 있던 경영관리상의 권한과 책임을 하위관리자에게 위임하게 된다. 이에 관리자는 위임받은 권한과 책임을 기초로 독립적인 경영활동을 위해 필요한 여러 가지 의사결정을 수행하는데, 기업이 조직목표를 효율적으로 달성하기 위해서는 조직구조가 명확히 규정되어야 하며, 규정된 권한과 책임관계를 기초로 성과평가가 이루어져야 한다.

따라서 조직 내 규정된 권한과 책임의 내용을 보면 원가중심점인 제조부문은 연초에 설정된 표준원가와 목표생산량에 기초하여 평가가 이루어져야 하며, 수익중심점인 판매부문은 연초에 설정된 예산판매량과 예산판매가격에 기초하여 평가가 이루어져야 한다. 왜냐하면 제조부문에서 수익(매출)은 통제 불능한 요소이고 판매부문에서는 제조원가가 통제 불능한 요소이기 때문이다.

보상체계는 조직의 성과를 향상시키는 데에 있어 훌륭한 제도임에는 틀림없다. 하지만 훌륭한 제도가 그 목적을 달성하려면 운영방식 또한 효과적이고 공정하게 이루어져야 한다. 따라서 먼저 조직구성원들의 최소한 역할과 책임을 규정하고 그 규정된 책임에 따른 보상이 이루어져야만 조직원들에 대한 동기부여와 성과에 대한 격려가 이루어질 수 있을 것이다.

※ 출처 : 한국HRD교육센터 전문가 칼럼

엄윤 칼럼니스트는 안세회계법인 공인회계사·세무사로 재직 중에 있다. 한국생산성본부 회계학 지도교수, CFO아카데미 회계학 지도교수, 한국HRD교육센터 회계학 지도교수, 조세일보 칼럼니스트로도 활약하고 있다. 저서로는 <사례를 통해 배우는 중소기업 회계기준 해설>, <단 한권으로 끝내는 원가관리회계>, <Essence 원가관리회계>, <고급 원가관리회계> 등이 있다.